Pomiędzy emocjonalną krytyką a feedbackiem jest bardzo cienka granica. Ale naprawdę trudno ją przekroczyć, jeśli znasz 2 gotowce feedbackowe, które usprawnią komunikację, niezależnie od branży, stanowiska czy treści komunikatu.
Feedback w pracy
Feedbackować każdy może. Ale nie każdy chce. Szkoda. Bo jak pokazuje raport Caitlin Mazur z 2023:
- 65% pracowników pragnie otrzymywać więcej feedbacku.
- Firmy, które inwestują w regularny feedback od pracowników, mają o 14,9% niższe wskaźniki rotacji niż organizacje, w których pracownicy nie otrzymują informacji zwrotnej.
- 69% pracowników twierdzi, że pracowaliby ciężej, gdyby czuli, że ich wysiłki są doceniane w formie informacji zwrotnej.
- 98% pracowników rezygnuje z pracy, gdy otrzymuje niewielką ilość informacji zwrotnej lub nie otrzymuje jej wcale.
Zdaje się, że feedback w ręku organizacji jest tym samym, czym grzebień w rękach fryzjera, talia kart w rękach iluzjonisty, czy mikrofon w rękach piosenkarza – koniecznością.
Drobny disclaimer: w tym artykule skupię się na perspektywie feedbackodawcy, ale jeśli interesuje Cię perspektywa feedbackobiorcy – nie martw się. O tym, jak skutecznie przyjmować (nawet trudne) komunikaty napisałem tutaj (4 mocne sposoby).
Feedback – znaczenie dla firmy
Feedback stoi na straży wyników w biznesie. I nie tylko, bo jak pokazują powyższe statystyki – pracownicy otrzymujący regularnie feedback są bardziej lojalni, a nawet lepiej się czują. Tak po prostu.
Zalet regularnego feedbackowania jest znacznie więcej:
- pozwala wyodrębnić potencjał pracownika,
- wskazuje ścieżkę rozwoju,
- podnosi jakość pracy oraz wydajność organizacji,
- daje szansę na wyeliminowanie rażących błędów w pierwszej fazie,
- pozwala śledzić postęp prac,
- daje możliwość na udoskonalenie środowiska pracy do wymagań pracownika.
Jak przygotować dobry feedback – najważniejsze zasady
Zacznijmy od tego, że wg podejścia NVC, w feedbacku szalenie ważna jest intencja. Zanim przekażesz informację zwrotną, zadaj sobie pytanie – dlaczego ją dajesz? Jaki jest jej cel? Jaki jest Twój zamiar? Co ma wnieść lub zmienić?
Po drugie, zastanów się, czy osoba feedbackowana ma zasoby, by usłyszeć to, co mówisz? Czy jest gotowa na zmianę perspektywy? Jeśli nie – skuteczność feedbacku maleje.
Po trzecie, zostaw przestrzeń na inną perspektywę. Odbiór sytuacji oraz ich ocena jest subiektywna, dlatego nie zakładaj, że masz monopol na prawdę (i feedback!). Pozwól mówić osobie feedbackowanej i zderzcie ze sobą swój pogląd. Zapytaj, jak druga strona odbiera tę sytuację i nie nastawiaj się na jej zdanie krytyczne. Możesz stać w opozycji, jednocześnie pamiętając o otwartości na to, że druga osoba może widzieć tę samą sytuację w inny sposób.
Poniżej wrzucam listę 6 zasad dotyczących skutecznego feedbacku. Potraktuj ją jak instrukcję, kiedy następnym razem sformułujesz informację zwrotną:
- Odnoś się bezpośrednio do rozmówcy. Nie mów na około. Nie używaj równoważników zdań. Mów bezpośrednio.
- Dobry feedback to taki, który odnosi się bezpośrednio do zachowania rozmówcy. Często zdarza się nam oceniać drugą osobę, nie mając świadomości, że to wpływa na jej tożsamość, a nie tylko rolę.
- Skuteczny feedback opiera się na faktach. Im więcej liczb, danych, obserwacji – tym lepiej. Feedback w stylu: „Wydaje mi się, że…” nie daje możliwości odniesienia się do konkretów. To przez takie sformułowania zaczynają się problemy w komunikacji, które mogą przerodzić się w otwarty konflikt.
- Możesz wzbogacić feedback o informację na temat tego, jak się czujesz i co wewnętrznie przeżywasz. Dzięki temu, drugiej osobie może być łatwiej odnieść się do tego, jak jej działania wpływają na Ciebie jako człowieka.
- Feedback powinien być udzielony natychmiast lub szybko po zdarzeniu wymagającym informacji zwrotnej. Nie możesz zwlekać z feedbackowaniem, bo wtedy sprawa się „przedawni”. Prosty przykład. Wyobraź sobie, że dostajesz maila od przełożonego: „Michał, musimy pogadać na temat Twoich wyników za ostatni kwartał. Zgłoś się do mnie po 2-tygodniowym urlopie. Tylko pamiętaj – dobrze wykorzystaj ten czas”. Tak się tworzy gotowa definicja wakacji w piekle.
Czy w Twojej organizacji istnieje już kultura feedbacku? Jeśli nie, to najwyższy czas na znaczące zmiany. Zacznij od poznania 2 niezawodnych modeli, z którymi przygotowywanie feedbacku idzie jak po maśle.
Feedback w pracy wg NVC
Za moment przedstawię model, który jest często używany w firmach – SBI.
Jednak miej, proszę, na uwadze, że nie są to modele z poziomu NVC (porozumienie bez przemocy).
W przypadku NVC liczy się:
- intencja – czyli kontakt. Wejdź w interakcję. Chcesz mieć rację czy relację? Kiedy wejdziesz w relację, dopiero możesz rozmawiać o potencjalnej korekcie.
- zadbanie o rozmówcę – nie liczy się tylko to, co mówisz, ale też jak mówisz. Pamiętaj, że każda uwaga z Twoich ust może być odebrana jako atak na tożsamość drugiej osoby, a nie na rolę i przynależne do niej zadania i obowiązki. Jeśli powiesz, że ktoś „zbyt często spóźnia się z zadaniem”, to może odebrać, że jest niesłowny także poza pracą.
- poznanie sytuacji – feedback, bez dokładnego rozeznania, jest jak zabranie zimowej czapki na wakacje do Tunezji. Dlatego, zanim zabierzesz się za konstruowanie informacji zwrotnej, poznaj sprawę. Przyjrzyj się jej z różnych perspektyw. Spróbuj ustalić, dlaczego tak się stało i co konkretnie było przyczyną takiego, a nie innego zachowania.
- próba znalezienia rozwiązania – w feedbacku nie chodzi o sam feedback, tylko o to, co się stanie później. Wiele modeli feedbackowania o tym zapomina i stawia akcent na to, aby powiedzieć, co jest NIE tak. A rozwiązanie? O tym już nie wspominają. W NVC kluczem jest wypracowanie rozwiązań. Co możesz zrobić, aby usprawnić pracę? Jak możemy zapobiec temu w przyszłości? Co zrobimy dzisiaj, aby jutro pracowało się nam bardziej komfortowo?
To jeden ze sposobów na skorzystanie z NVC do dawania informacji zwrotnej.
A teraz zobacz, jak działają 2 super popularne modele w organizacjach. Może uda Ci się ustalić, czym różnią się od modelu NVC. Dla wielu organizacji te modele są Everestem możliwości, który trudno przeskoczyć bez pogłębionej pracy.
Feedback dla pracownika w modelu SBI
SBI to akronim. W pełnej krasie oznacza:
S – sytuacja (situation)
B – zachowanie (behaviour)
I – wpływ (impact)
3 elementy proste do pogodzenia. Nie bez powodu zaczynam właśnie od tego modelu 🙂
Startujemy od sytuacji (S). Opisujesz, co konkretnie się stało. Bez emocji. Same fakty. Możliwie najbardziej obiektywnie. Wyobraź sobie, że jesteś niezależnym obserwatorem wydarzeń i opisujesz, co miało miejsce, aby zrelacjonować to przyszłym pokoleniom.
Następnie przechodzimy do zachowań (B). To miejsce na opisanie działań pracownika. Co zrobił? Jak się zachował? Nie wplataj w to emocji, np. „dramatycznie wpisałeś dane”. Zamiast tego powiedz: „do tabeli wpisałeś błędne dane”. Znaczeniowo – praktycznie to samo, ale w odbiorze są to zupełnie różne zdania.
I na koniec – wpływ (I). Tutaj opisujesz, co się stało przez to, że pracownik wykonał coś w ten, a nie inny sposób. Czyli w skrócie – co się wydarzyło po tym zachowaniu.
Przykład użycia modelu SBI: 2 dni temu klient napisał do nas maila, w którym zaznaczył, że nasze oprogramowanie nie działa. Twoim zadaniem było ręczne wprowadzenie danych. Jak zaznaczył klient, do tabeli wpisałeś błędne dane, przez co musieli wstrzymać dostawy na 12 godzin.
Jak widzisz, model SBI jest wolny od oceniania i nie pozostawia zbyt dużo miejsca na subiektywne odczucia. I super! Taki jest jego cel. Ma być prosto, konkretnie i na temat. Niektóre organizacje uważają, że ten model jest wystarczający. Stanowi dla nich horyzont, poza który nie są w stanie wyjść.
Co to jest feedback – podsumowanie
Super konstruktywny feedback wymaga chirurgicznej precyzji, ale nie od razu Rzym zbudowano. Zacznij jakoś i pracuj nad jakością. W gruncie rzeczy, jak pokazują badania, liczy się to, że dajesz jakąkolwiek informację zwrotną, zamiast milczeć.
A jeśli chcesz być na bieżąco z ciekawostkami dotyczącymi komunikacji, to zapisz się na mój newsletter, w którym nieregularnie piszę o komunikacji… w każdym możliwym wymiarze
