Jak rozpoznać manipulatora?

Manipulant kto to?

Manipulant działa intencjonalnie, często posuwając się do strategii makabrycznie makiawelicznych. To osoba, która za pomocą konkretnych technik, osiąga to, co chce, nie licząc się ze zdaniem, ani perspektywą innych. Ma jasny cel i dąży do niego za wszelką cenę.

Manipulant jest przebiegły. To nie jest typowy kłamca, tak jak Pinokio, którego zdradza podejrzane zachowanie. Bo manipulant jest inteligentny. Z jednej strony potrafi komplementować i usypiać Twoją czujność, a z drugiej – kopać dołki. Na sam koniec tak pomaluje świat słowami, że mimo odniesionej przez Ciebie klęski, poczujesz się dobrze. 

Zachowania manipulanta można spokojnie zaklasyfikować do zachowań kontrproduktywnych. Bo często snuje wizje, które nie są zgodne z prawdą. Długo może skutecznie zacierać ślady, ale kiedy prawda ujrzy światło dzienne, to często jest za późno na jakiekolwiek zmiany. To rozsadza organizację od środka.

Poza tym kiedy współpracownicy wybudzą się z letargu i przestaną być oczarowani manipulatorem (aż tak mydli im oczy), atmosfera w firmie spada niemal do zera. Pojawia się zamęt, chaos, anarchia. W tej sytuacji konieczne są ruchy ostateczne – zwolnienia i poważne szkolenia naprawcze.

Cechy manipulatora – jak rozpoznać manipulatora?

Po czym możesz poznać, że masz do czynienia z manipulatorem? Zanim przedstawię Ci konkretne zestawy zachowań, pragnę Cię uczulić na to, że zachowania należy interpretować w konkretnym kontekście. 

To, że zauważasz jedno z wymienionych niżej zachowań u swojego kolegi z pracy, niekoniecznie oznacza, że jest manipulatorem. Być może ma gorszy dzień. Być może jest rozproszony. A może po prostu dostał takie, a nie inne polecenie od bezpośredniego przełożonego i musi je wykonać. 

W tej materii nie warto podchodzić zero-jedynkowo, bo bardzo łatwo kogoś ocenić i nadać łatkę manipulanta. A trudniej od tej łatki odejść.

Charakterystyczne cechy manipulatora:

• Podczas rozmowy zapewnia Cię, że zrobi coś w konkretny sposób, a jak przychodzi czas działania, to robi coś zupełnie inaczej. Wtedy wpadasz w konsternację i nie wiesz, z czego wynika ta zmiana.

• W trakcie rozmowy obgaduje innych pracowników, a Ciebie chwali. Ale okazuje się, że podczas rozmowy z kolegami, to ich chwali, a Ciebie obgaduje. Nie jest szczery w relacjach. Liczy na uznanie osób, z którymi aktualnie utrzymuje kontakt. Chce wypaść jak najlepiej w ich oczach.

• Ma potrzebę dużego poczucia kontroli. To on wyznacza termin spotkania, jak mu pasuje. Nie daje sobie wejść w słowo. Ustala warunki gry pod siebie.

• Daje nierealne deadline’y po to, aby udowodnić, że nie dasz sobie rady z danym zadaniem. Różnymi metodami chce udowodnić swoje racje.

• Przedstawia fakty w sposób jednostronny. Nagina narrację do swoich potrzeb. Jest chodzącym „efektem potwierdzenia”. Jeśli jakieś dane, nawet wątpliwej jakości, przemawiają za jego rację, wykorzysta je, uznając za najbardziej rzetelne na świecie. Do wyczerpania będzie szukać danych, które potwierdzą jego wersję.

• Ma potrzebę zwyciężania. Nie poddaje się, nawet w krytycznej sytuacji. A jeśli zaliczy porażkę, to przyczyn zawsze upatruje w kimś innym lub w czynnikach zewnętrznych, od niego niezależnych. 

• Często kłamie i koloryzuje rzeczywistość. Hiperbolizuje, stosując kwantyfikatory typu: zawsze, nigdy, wszyscy, nikt.

• Przejawia zachowania pasywno-agresywne, które powodują emocjonalny rollercoaster wśród rozmówców. Świadomie korzysta z huśtawki emocjonalnej, wprowadzając interlokutorów w niepewny stan. Utrzymuje ich w nim za wszelką cenę, bo wie, że wtedy ma przewagę.

• Wybiela siebie przy przełożonych, mimo że poza plecami może ich krytykować, nie zostawiając na nich suchej nitki. 

• Wzbudza poczucie winy, bo chce wytrącić rozmówców ze stabilności emocjonalnej. Dzięki temu rozmówcy szukają przyczyny porażki w sobie.

• Udaje bezradność, mimo posiadania odpowiednich kompetencji do wykonania zadania. To pozwala mu umyć ręce od obowiązków i przełożyć punkt ciężkości na resztę zespołu.

• Feedback, który udziela, uderza bezpośrednio w Twoje „ja”. Najczęściej jest oderwany od faktów. Składa się wyłącznie z subiektywnej oceny sytuacji.

Bardzo popularną cechą manipulatorów na skali Wielkiej Piątki jest wysoka sumienność. A to oznacza, że kiedy obiorą konkretny cel, to naprawdę niewiele jest w stanie ich z tej drogi zawrócić. Z biznesowego punktu widzenia, to pożądana cecha. Ale z czysto ludzkiego punktu widzenia, trudno budować jakiekolwiek relacje z osobą, która jest zaślepiona wielką wizją.

Manipulatorzy są jednym z dziewięciu rodzajów toksycznych ludzi w miejscu pracy. 

Co zrobić, jak manipulant przekracza granice?

Wielu pracowników godzi się na współpracowanie z manipulatorem, uznając, że tak już musi być. Ale przecież wcale nie musi. Jeśli zależy Ci na dobrostanie psychicznym, jak i miejscu pracy, w którym przebywasz ⅓ dnia, to czym prędzej podejmij kroki, które pozwolą Ci zapobiec destrukcyjnym skutkom manipulacji.

Na starcie warto mieć na uwadze, aby potraktować manipulację jako fatalną strategię na zaspokojenie potrzeb (ale mimo wszystko jest to strategia, zgodnie z NVC). Dodatkowo należy uznać, że te działania „mają na mnie wpływ, ale nie świadczą o mojej rzeczywistej wartości”. 

No i zawsze trzeba pamiętać, że to przemoc! Czyli „potrzeba manipulatora jest ważniejsza od mojej i jeśli będzie inaczej, to osoba manipulowana zostanie ukarana”. W takim przypadku potrzebne jest już wsparcie jeśli rozmowa i samo zwrócenie uwagi na przekroczone lub naruszone granice nie przynoszą rezultatów.

Zauważ zachowanie i zapytaj o przyczynę

W wielu przypadkach ta strategia wystarczy, bo samo wywołanie manipulanta do tablicy może być dla niego szokiem. Manipulatorzy są przekonani o tym, że nikt nie czyta ich zamiarów. Że są precyzyjni jak szwajcarski zegarek. Z chirurgiczną precyzją zarządzają sytuacją wewnątrz organizacji. 

Kiedy zwrócisz uwagę na zachowanie noszące znamiona manipulacji, to nagle wybudzają się z tej iluzorycznej wizji świata. Najczęściej w tym momencie brakuje im skryptu. Popularnie się mówi, że zapominają języka w gębie. I tak jest w istocie! To moment szoku lub ogromnego stresu, który wiąże się z tym, że kortyzol odcina dostęp do zasobów. Pomimo trudnej sytuacji warto zadbać o przestrzeń na to, żeby można było swobodnie porozmawiać o problemach wynikających z zachowania lub procesu (bo to jest clue), a nie tego, że ktoś jest złym człowiekiem.

W pierwszej kolejności porozmawiaj z manipulatorem jeden na jeden, gdzieś w ustronnym miejscu. Powiedz o tym, co widzisz. Operuj na faktach. Przykład: „Drugi raz w tym miesiącu, podczas spotkania z zespołem mówisz inną wersję wydarzeń, niż ta, która realnie miała miejsce. Na przykład powołujesz się w trakcie spotkań z zarządem na ustalenia, które są sprzeczne z tym, na co się umawialiśmy i co sobie zespołowo potwierdziliśmy. Czuję duży niepokój i potrzebuję jasności, bo nie wiem, z czego to wynika?

W ten sposób postaraj się dojść do sedna. Jeśli to nie pomoże, a sytuacja się powtórzy, zwróć uwagę manipulantowi podczas spotkania grupowego na forum. To jest niczym czołowe zderzenie z pociągiem. Choć bolesne w skutkach, może być bardzo skuteczne w konsekwencjach.

Postaw sprawę jasno

Milczenie jest złotem, ale nie w tym przypadku. Bo w tym kontekście jest cichym przyzwoleniem na patologiczne zachowania. Wyjdź z cienia. Odważnie i z wyprostowaną głową. Powiedz, co Ci leży na sercu. 

Jeśli manipulant podejdzie prześmiewczo do Twoich uwag, przekaż sprawę dalej. Do działu HR, do kierowników, do prezesa. Często osoby na kierowniczych stanowiskach utrzymują status quo w organizacji nie dlatego, że nie mają dobrych chęci, ale dlatego, że nie wiedzą, że cokolwiek wymaga zmiany.

Skorzystaj ze wsparcia zewnętrznego

Najtrudniej dostrzec to, co jest przed samym nosem. A jeszcze trudniej pozbyć się tego, w czym tkwisz od dawna. Aby wprowadzić zmianę, czasem trzeba zrobić kilka kroków wstecz, aby nabrać lepszej perspektywy. Niestety kroki te nadal mogą dać zbyt krótki rozbieg. W takim przypadku warto skorzystać ze wsparcia specjalisty do komunikacji w biznesie.

Na podstawie doświadczenia, wiedzy oraz świeżej i niczym niezmąconej perspektywy jest w stanie ustalić potrzeby, namierzyć wąskie gardło i opracować strategię naprawczą, która pozwoli przywrócić organizacji homeostazę. Wcale nie musi się to wiązać z redukcją etatów czy zwolnieniami. Czasem wystarczy wprowadzić odpowiedni model komunikacji, który zagwarantuje spójną kulturą organizacyjną.