Dlaczego najbardziej wykształceni ludzie w sali często mówią najmniej – i co to oznacza dla wyników twojej organizacji

Spotkanie zarządu w warszawskiej centrali jednej z największych firm technologicznych w Polsce. W sali siedzi 12 osób – łączna wartość ich doświadczenia to ponad 200 lat pracy w branży. Prezes pyta o opinie dotyczące nowej strategii.

Cisza.

Ktoś w końcu mówi coś ogólnego i bezpiecznego. Pozostali kiwają głowami. 45 minut później wszyscy wychodzą. Strategia zostaje zatwierdzona.

Prawdziwa rozmowa zaczyna się dopiero na korytarzu.

„Przecież to nie zadziała w naszym modelu biznesowym.”
„On i tak nie słucha, więc po w ogóle coś mówić?”
„Widzę trzy poważne ryzyka, ale kto będzie słuchał middle managera?”

Na pierwszy rzut oka może się wydawać jednostkowym przypadkiem. W praktyce widzę ten sam wzorzec w setkach polskich firm i kosztuje to naszą gospodarkę setki miliardów złotych rocznie w postaci utraconych innowacji, błędnych decyzji i wypalonych talentów.

Paradoks kompetencji: Im więcej wiedzą, tym mniej mówią

W ciągu ostatnich 15 lat pracy z organizacjami – od startupów po korporacje – zauważyłem ciekawy, aczkolwiek niepokojący wzorzec: im bardziej wykwalifikowani ludzie, tym częściej autocenzurują swoje pomysły.

Dlaczego?

Bo rozumieją konsekwencje. Wiedzą, że kwestionowanie decyzji szefa może oznaczać koniec kariery. Widzieli, co się dzieje z ludźmi, którzy „nie są team players”. Nauczyli się, że bezpieczniej jest milczeć.

Problem polega na tym, że to właśnie ci ludzie – doświadczeni eksperci, którzy widzą ryzyka wcześniej niż inni – powinni mówić najgłośniej.

Amy Edmondson z Harvard Business School nazwała to bezpieczeństwem psychologicznym. Zdefiniowała je jako „wspólne przekonanie członków zespołu, że zespół jest bezpiecznym miejscem do podejmowania ryzyka interpersonalnego.”

Brzmi jak koncepcja z podręcznika psychologii? Może tak wyglądać w teorii.

Gdy spojrzysz na liczby – Google wydało dwa lata i miliony dolarów, żeby udowodnić, że to najważniejszy czynnik sukcesu biznesowego.

43% różnicy między wygraną a porażką

Project Aristotle – największe w historii badanie skuteczności zespołów przeprowadzone przez Google – przeanalizowało 180 zespołów w organizacji. Pytanie było proste: co odróżnia najlepsze zespoły od przeciętnych?

Nie był to skład zespołu. Nie senioryt. Nie wykształcenie z najlepszych uczelni.

Bezpieczeństwo psychologiczne wyjaśniało 43% różnic w wynikach zespołów.

Konkretne liczby?

• 19% wzrost produktywności
• 31% więcej innowacji
• 27% niższa rotacja pracowników
• 3,6x wyższe zaangażowanie

Globalne badania McKinsey potwierdzają te dane na próbie tysięcy organizacji. 89% pracowników twierdzi, że bezpieczeństwo psychologiczne jest kluczowe dla sukcesu firmy.

Ile procent liderów faktycznie je tworzy?

26%.

To znaczy, że trzy czwarte polskich firm prawdopodobnie zostawia na stole miliardy złotych w postaci niewykorzystanego potencjału swoich ludzi.

Neurobiologia przewagi konkurencyjnej

Tutaj robi się naprawdę interesujące.

Stephen Porges, neurofizjolog z Indiana University, pokazał coś fundamentalnego dla biznesu: układ nerwowy każdego pracownika nieustannie skanuje środowisko zadając jedno pytanie – „Czy tu jestem bezpieczny?”

To dzieje się poniżej poziomu świadomości. Porges nazwał to neurocepcją.

W zależności od odpowiedzi, mózg przechodzi w jeden z trzech stanów:

Stan bezpieczeństwa (zaangażowania społecznego) – pełny dostęp do zdolności poznawczych, kreatywność, współpraca, złożone myślenie strategiczne.

Stan zagrożenia – mobilizacja do obrony, ograniczony dostęp do funkcji wyższego rzędu, myślenie krótkoterminowe.

Stan zamrożenia – wyłączenie, obecność fizyczna bez zaangażowania mentalnego.

I teraz kluczowe dla każdego CEO: układy nerwowe podejmują decyzję zanim umysł zdąży zareagować.

Kiedy prezes firmy zadaje pytanie „co myślicie?” w napięciu atmosferze, układy nerwowe ludzi w sali już przeszły w tryb obrony. W ułamku sekundy, zanim racjonalny umysł zdąży pomyśleć, ich biologia podjęła decyzję: „Nie jest bezpiecznie. Milcz.”

Prawdziwy koszt kultury strachu

Firma farmaceutyczna, 1200 pracowników, przychody 400 mln zł rocznie. CEO znany z ostrych reakcji na złe wieści.

Efekt?

Senior manager miał pomysł optymalizacji procesu produkcyjnego, który mógł zaoszczędzić 8 mln zł rocznie. Nie powiedział tego przez sześć miesięcy, bo wymagało to zakwestionowania wcześniejszej decyzji zarządu.

Koszt milczenia? 4 mln zł w pierwszym półroczu. Plus wszystkie inne pomysły, których nigdy nie usłyszymy.

Teraz przemnóż to przez wszystkie zespoły w organizacji. Przez wszystkie niewypowiedziane pomysły. Przez wszystkie zauważone, ale niezgłoszone problemy.

W medycynie, gdzie bezpieczeństwo psychologiczne jest dosłownie kwestią życia i śmierci, Edmondson odkryła paradoks: najlepsze zespoły medyczne raportują więcej błędów niż przeciętne.

Czy robią więcej błędów?

Na pierwszy rzut oka właśnie tak by się wydawało. W praktyce problem leży gdzie indziej – mówią o nich zanim te doprowadzą do tragedii.

Pięć sygnałów ostrzegawczych dla zarządu

Jeśli jesteś w zarządzie i zastanawiasz się, czy twoja organizacja ma problem z bezpieczeństwem psychologicznym, szukaj tych sygnałów:

1. Długie spotkania, mało decyzji
   Ludzie mówią dużo, ale nikt nie porusza trudnych tematów. Prawdziwe problemy są dyskutowane po spotkaniu, nigdy podczas.
2. Innowacje tylko z góry
   Wszystkie nowe pomysły pochodzą od top managementu. Zespoły wykonują, ale nie proponują.
3. Brak złych wieści
   Wszystko zawsze „idzie zgodnie z planem”. Problemy pojawiają się nagle, bez wcześniejszych sygnałów ostrzegawczych.
4. Rotacja najlepszych
   Tracisz high-performers, którzy odchodzą do konkurencji mówiąc o „nowych wyzwaniach”.
5. Cisza po pytaniach
   Zadajesz pytanie całemu zespołowi i dostajesz ciszę albo ogólniki. Nikt nie kwestionuje, nikt nie drąży głębiej.

Każdy z tych sygnałów to czerwona lampka. Jeśli widzisz trzy lub więcej – masz poważny problem – i być może jeszcze o tym nie wiesz.

ROI bezpieczeństwa psychologicznego

Zabierzmy to do spreadsheet’a.

Średnia firma z 500 pracownikami:

• Koszt jednego high-performera: 250-400k PLN rocznie (wynagrodzenie, benefity, onboarding, utracona produktywność)
• Przeciętna rotacja w Polsce: 15-20% rocznie
• Badania pokazują, że firmy z wysokim bezpieczeństwem psychologicznym mają o 27% niższą rotację

Matematyka jest prosta:

• 500 pracowników × 17,5% rotacji = 87 odejść rocznie
• 87 × 27% redukcja = 23 zatrzymanych pracowników
• 23 × 300k PLN = 6,9 mln PLN oszczędności rocznie

I to tylko rotacja. Nie licząc:

• Wzrostu produktywności o 19%
• Wzrostu innowacji o 31%
• Szybszego time-to-market
• Lepszych decyzji strategicznych

Dla firmy 500-osobowej, łączny wpływ może oznaczać różnicę rzędu 20-40 mln PLN rocznie.

Jak budować bezpieczeństwo: Praktyczny playbook dla liderów

Jako konsultant pracujący z zarządami w całej Europie, widzę trzy krytyczne obszary:

1. Lider jako regulator układu nerwowego organizacji

Twój stan emocjonalny wpływa na wszystkich wokół. Możesz myśleć o tym jak o metaforze.

Problem pojawia się w momencie, gdy spojrzysz na badania neurobiologiczne – tam odkrywasz, że działa to na poziomie fizjologii.

Jeśli wchodzisz na spotkanie zestresowany, spięty, defensywny – układy nerwowe całego zespołu to wykrywają i przechodzą w stan obrony.

Praktycznie?

Przed każdym ważnym spotkaniem: 5 minut na regulację. Oddech (np. koherencja). Uziemienie. Świadome obniżenie poziomu kortyzolu.

Podczas spotkania: Obserwuj swoje ciało. Napięte ramiona? Zaciśnięta szczęka? To sygnał, że tracisz regulację.

2. Nagradzaj prawdę, nie posłuszeństwo

W jednej z firm, z którymi pracowałem, junior developer znalazł krytyczny bug dzień przed wypuszczeniem produktu. Bał się powiedzieć. W końcu powiedział. Szef go zjechał publicznie za „destabilizowanie zespołu”.

Produkt poszedł live. Bug wywołał awarię. Koszt: 2,3 mln zł straty i uszkodzona reputacja.

Co myślisz, że stało się następnym razem, gdy ktoś zauważył problem?

Zmień zasadę gry: Nagradzaj publiczne dzielenie się złymi wiadomościami. „Dzięki, że to powiedziałeś. To wymaga odwagi. Właśnie oszczędziłeś nam sporo kłopotów.”

3. Modeluj podatność na błędy

Najskuteczniejsi liderzy, z którymi pracowałem, mają jedną wspólną cechę: przyznają się do niewiedzy.

„Nie wiem jak to rozwiązać. Pomożecie mi?”
„Popełniłem błąd w ocenie rynku. Przepraszam.”
„To mnie przerosło. Potrzebuję wsparcia.”

Kiedy lider przyznaje się publicznie do niewiedzy – „Nie wiem jak to rozwiązać. Pomożecie mi?” – układy nerwowe całego zespołu odbierają to jako najsilniejszy sygnał bezpieczeństwa.

Dopiero potem inni zaczynają dostrzegać, że to co mogło wyglądać na słabość, okazuje się fundamentem zaufania.

4. Język, który leczy (lub niszczy)

Pracuję z modelem Porozumienia bez Przemocy (NVC) i Resonant Language. W spokojnych warunkach mogą wyglądać jak „miękkie” techniki komunikacyjne.

Kiedy pojawia się napięcie w zespole – wtedy zaczyna się zupełnie inna historia. To konkretne narzędzia wpływające na neurobiologię.

Zamiast: „Dlaczego tego nie zrobiliście?”
Powiedz: „Widzę, że coś stanęło na przeszkodzie? Powiedźcie coś więcej?”

Pierwszy wariant aktywuje obronę. Drugi zaprasza do rozwiązywania problemów.

Zamiast: „To był poważny błąd.”
Powiedz: „OK, tego się chyba nikt nie spodziewał. Możemy się wspólnie zastanowić jak to naprawić?”

Słowa mają namacalny wpływ na fizjologię. Problem pojawia się w momencie, gdy myślimy że to tylko gra słów – wtedy tracimy z oczu neurobiologię przewagi konkurencyjnej.

5. Mierz i monitoruj

Nie można zarządzać tym, czego się nie mierzy. Harvard Business School opracował 7-pytaniowy kwestionariusz mierzący bezpieczeństwo psychologiczne w zespołach:

1. Jeśli popełnię błąd, często jest to wykorzystywane przeciwko mnie
2. Potrafię podnosić problemy i trudne kwestie
3. Ludzie czasami odrzucają innych za bycie innym
4. Podejmowanie ryzyka jest bezpieczne
5. Proszenie o pomoc nie jest trudne
6. Nikt celowo nie podważa moich wysiłków
7. Moje unikalne umiejętności są doceniane i wykorzystywane

Przeprowadzaj to co kwartał. Śledź trendy. Reaguj na spadki.

Szczególne wyzwanie: Zarządzanie zmianą

Transformacja cyfrowa. Restrukturyzacja. Fuzja. Zwolnienia.

To momenty, kiedy bezpieczeństwo psychologiczne jest najbardziej zagrożone. I najbardziej potrzebne.

Niepewność aktywuje układy obronne wszystkich. Ludzie zamykają się. Chronią siebie. Przestają dzielić się informacją.

Widziałem firmy, które próbowały „motywować” ludzi podczas zmian. Dużo mówienia o „ekscytujących możliwościach” i „nowych rozdziałach”.

Efekt? Widać to szczególnie wyraźnie w reakcji zespołów.

Ludzie czują fałsz. Ich układy nerwowe wykrywają niespójność między słowami a tonem. I właśnie wtedy zaczynają się prawdziwe kłopoty.

Co działa?

Prawda. „Tak, jest niepewnie. Nie mam wszystkich odpowiedzi. Oto co wiem, a oto czego nie wiem. Będę was informował na bieżąco.”

Są firmy, które w czasie fuzji tracą 40% kluczowych talentów w pierwszym roku. Ich konkurenci, który przeszli podobną fuzję jednocześnie, stracili tylko 12%.

Różnica? Transparentna komunikacja i przestrzeń na przetwarzanie emocji vs. „wszystko jest pod kontrolą”.

Koszt tej różnicy? To miliony zł w utraconych kompetencjach i kosztach rekrutacji.

Polski kontekst: Hierarchia vs. bezpieczeństwo

Pracując z firmami w Polsce, Niemczech, UK i USA, zauważam specyficzny polski wzorzec.

Mamy silną kulturę hierarchii. Szacunek dla władzy. „Pan dyrektor powiedział” często kończy dyskusję.

W erze przemysłowej to było aktywo. Pozwalało na szybkie wykonanie, efektywność, jasny łańcuch dowodzenia.

W świecie, gdzie innowacja decyduje o przetrwaniu dopiero wtedy widać, że firmy z kulturą „wykonujemy rozkazy” przegrywają z kulturą „testujemy hipotezy”.

Dobre wieści? Młodsze pokolenia w Polsce, szczególnie ci, którzy pracowali w międzynarodowych środowiskach, rozumieją to intuicyjnie. Oczekują kultury feedbacku, transparentności, współtworzenia.

Firmy, które to zrozumieją wcześniej, wygrają wojnę o talenty.

Co zrobić od poniedziałku

Jesteś CEO? Członkiem zarządu? Oto twój 90-dniowy plan:

Dni 1-30: Diagnoza

• Przeprowadź anonimową ankietę bezpieczeństwa psychologicznego
• Zrób 10 rozmów 1:1 z ludźmi z różnych poziomów organizacji
• Zapytaj: „Co widzisz, czego ja nie widzę?” i po prostu słuchaj

Dni 31-60: Sygnalizacja

• Na najbliższym spotkaniu zarządu przyznaj się do błędu publicznie
• Nagródź publicznie kogoś, kto podniósł trudny temat
• Zainwestuj w szkolenie top managementu z regulacji emocjonalnej

Dni 61-90: Strukturalizacja

• Wprowadź regularne „red team meetings” – spotkania, gdzie celem jest znajdowanie dziur w strategii
• Dodaj „psychological safety score” do KPI każdego managera
• Zatrudnij zewnętrznego facylitatora lub mediatora do prowadzenia najtrudniejszych rozmów

Kwartał 2 i dalej:

• Mierz, monitoruj, dostosowuj
• Integruj bezpieczeństwo psychologiczne w procesy rekrutacji i onboardingu
• Niech to się stanie priorytetem numer jeden. Bo jak pokazują dane – od tego zależy wszystko inne.

Prawdziwe pytanie

Bezpieczeństwo psychologiczne – pierwsza myśl? „Miękka” kwestia HR-owa.

W praktyce liczby mówią co innego. To twardy ROI.

To różnica między firmą, w której ludzie mówią „zauważyłem problem” vs. „to nie mój dział”.

Między organizacją, która widzi zagrożenia wcześniej vs. tą, która reaguje po fakcie.

Między kulturą, która przyciąga najlepszych talentów vs. tą, z której najlepsi uciekają.

W świecie rosnącej niepewności, rosnącej złożoności, rosnącej konkurencji globalnej, firmy, które nauczą się tworzyć bezpieczeństwo psychologiczne, będą miały decydującą przewagę konkurencyjną.

Dlaczego? Bo uwolnienie pełnego potencjału ludzkiego kapitału wymaga tego na poziomie biologicznym.

Dopiero wtedy widać, że pytanie o „bycie miłym” kompletnie mijało się z tematem.

Pytanie nie brzmi: „Czy stać nas na inwestycję w bezpieczeństwo psychologiczne?”

Prawdziwe pytanie brzmi: „Czy stać nas na to, by tego nie robić?”

Bibliografia

Kluczowe badania:

Edmondson, A.C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

Edmondson, A.C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.

Porges, S.W. (2022). Polyvagal Theory: A Science of Safety. Frontiers in Integrative Neuroscience.

Raporty organizacyjne:

Duhigg, C. (2016). What Google Learned from Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times Magazine.

Google re:Work (2024). Understanding Team Effectiveness.

McKinsey & Company (2021-2023). Psychological Safety and Leadership Development Series.

Ten artykuł został oparty na 15 latach doświadczenia pracy z organizacjami, badaniach naukowych z Harvard, Google i McKinsey, oraz praktycznych case studies z rynku polskiego i międzynarodowego.